Notfallplan als Basis für das BCM
Das Jahr 2022 neigt sich dem Ende zu und die Unternehmen müssen sich weiterhin mit der unbeständigen globalen Risikolandschaft des vergangenen Jahres auseinandersetzen. Ob es sich um das anhaltende Nachbeben von Covid-19, den Konflikt in der Ukraine, Unterbrechungen der Lieferketten oder die hartnäckig anhaltende globale Inflation handelt – die Instabilität ist unausweichlich.
Wahrscheinlich hätten sich viele Unternehmen gewünscht, sie wären besser auf diese Risiken vorbereitet gewesen und hätten dynamische und proaktive Pläne entwickelt, um das schwierige Terrain besser zu meistern. Ein solider Notfallplan in Form eines BCM – und das Wissen, wie man ihn effektiv umsetzt – ist die Voraussetzung für die Kontinuität des Geschäftsbetriebs eines jeden Unternehmens, unabhängig von seiner Größe.
Wie wird das also erreicht? Der Schlüssel liegt darin, den Risiken, die die Unternehmensstabilität bedrohen, einen Schritt voraus zu sein. Es reicht nicht aus, die Risiken nur zu kennen und vorherzusehen, aber auf die notwendigen Vorbereitungen zu verzichten, falls sie eintreten. Einfach ausgedrückt: Das Fehlen eines formalisierten Risikomanagementplans oder eines BCM ist für Unternehmen, die überleben wollen, keine gangbare Option mehr.
Die Risikolandschaft 2023
Unter der Annahme, dass die globale Inflation und die Herausforderungen in der Lieferkette anhalten, wird das Jahr 2023 eine Reihe von Risiken mit sich bringen, die eine gründliche Vorbereitung und ein sowohl proaktives als auch reaktives Bedrohungsmanagement erfordern. Steigender Kostendruck wird die Stabilität der Unternehmen weiterhin auf die Probe stellen. Schlechte wirtschaftliche Bedingungen können zu erhöhten Kriminalitätsraten führen, was Unternehmen dazu veranlasst, ihre Sicherheitspläne entsprechend zu aktualisieren. Darüber hinaus ist zu erwarten, dass die Auswirkungen des Konflikts in der Ukraine anhalten werden, wobei ein besonderes Augenmerk auf die sich abzeichnenden Bedrohungen zwischen China und Taiwan gelegt wird. Jedes dieser Risiken wirkt sich weltweit auf Unternehmen aus und hat Auswirkungen, die eine proaktive Vorbereitung und umsetzbare Pläne zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs erfordern.
Auf der Mikroebene wird die Risikolandschaft immer noch die üblichen, häufigeren Bedrohungen aufweisen, die sich mit größerer Wahrscheinlichkeit direkt auf die tägliche Arbeit auswirken. Die unzähligen globalen Krisen haben die Tatsache überschattet, dass die häufigsten Straftaten immer noch die häufigsten Risiken sind – und das wird auch 2023 so bleiben. Unternehmen sollten sich eine wichtige Erkenntnis zu eigen machen: Je instabiler die globale Risikolandschaft ist, desto wahrscheinlicher werden gewöhnliche Straftaten.
Auch wenn von gewöhnlicher Kriminalität zu einem bestimmten Zeitpunkt weniger Mitarbeiter betroffen sind, ist das Verständnis dieser Risiken aus geschäftlicher und organisatorischer Sicht von entscheidender Bedeutung. Geschäftsleute, die regelmäßig ihrer Arbeit nachgehen oder auf Reisen sind, sind der gleichen Bedrohung durch gewöhnliche Kriminalität ausgesetzt wie jeder andere Bürger auch, insbesondere in Gebieten mit hoher Kriminalitätsrate. Unternehmen sollten sich entsprechend mit einem BCM vorbereiten und davon ausgehen, dass diese Risiken im Jahr 2023 wie in jedem anderen Jahr fortbestehen werden, bevor es zu Straftaten kommt.
Umgang mit sich verschärfenden Risiken
In der Welt der Geschäftskontinuität ist es unwahrscheinlich, dass Krisenpläne genau so ausgeführt werden, wie sie ausgearbeitet wurden. Der Schlüsselfaktor für die Risikominderung ist der eigentliche Planungsprozess und die darauf abgestimmte Strategie. Unternehmen sollten sich die Frage stellen: „Haben wir den Plan, haben wir ihn überprüft und haben wir ihn ausgeführt?“ und nicht: „Haben wir es genau so gemacht, wie es im Buch steht?“
Beispielsweise haben die meisten Risikopläne eines BCM, die bis zum Jahr 2020 reichen, eine globale Pandemie und die daraus resultierenden Folgen nicht genau berücksichtigt. Aufgrund der weltweiten Ausbreitung des Virus gab es keine „sicheren Häfen“, in die physische Operationen vorübergehend verlegt werden konnten. Künftige Pandemiepläne müssen daher die Tatsache berücksichtigen, dass die Ressourcen überall und für jeden zur gleichen Zeit versagt werden könnten.
Ein solches Szenario unterstreicht die Bedeutung einer präskriptiven Risikoplanung. Ein Plan sollte mögliche Szenarien skizzieren und eine Reihe von Schritten vorgeben, die bei Bedarf zu befolgen sind. Zum Beispiel: „Wenn diese Aktion eintritt, müssen Sie diese Schritte befolgen“.
Ein Plan in einem BCM kann nicht einfach die Strategie zum Löschen eines Feuers festlegen und dann untätig zusehen, bis ein neues Feuer ausbricht. Wenn sich etwas am Horizont abzeichnet, sollte ein Bereitschaftsplan unumstößlich sein – einschließlich aller Vorbereitungsschritte für mehrere potenzielle Risiken, die gleichzeitig auftreten können.
Ein tragisches, aber lehrreiches Beispiel aus der jüngeren Geschichte ist Hurrikan Laura, der zerstörerische Hurrikan der Kategorie 4, der Louisiana im August 2020 heimsuchte. Schwere Stürme machen in der Regel Evakuierungen in größere Schutzräume wie Stadien oder Kongresszentren erforderlich – die Präsenz der Pandemie schränkte jedoch die Möglichkeiten für Schutzräume stark ein, so dass bedürftige Bürger und Organisationen nach anderen sicheren Möglichkeiten suchten.
Naturkatastrophen ereignen sich jedes Jahr, unabhängig vom Pandemieumfeld, aber bereitet sich Ihre Organisation auch auf die Auswirkungen des Sturms vor, die über das erwartete Ziel hinausgehen? Der Hurrikan Ida im Jahr 2021 ist ein Beispiel für die dynamischen Risiken, die über die ursprüngliche Bedrohung hinausgehen. Ida verursachte schwere Schäden, als er im August 2021 auf Louisiana traf, aber die meisten Organisationen sahen ihn kommen. Was sie nicht kommen sahen, war, dass Ida eine Woche später, als er sich auf das Meer hinausbewegte, schwere Überschwemmungen im Nordosten verursachte. Die erfolgreichsten Risikomanagementpläne von Unternehmen berücksichtigen die Beziehungen zwischen den Risiken, nicht nur die einzelnen Risiken.
Zumindest sollte ein Blick zurück Sie dazu veranlassen, nach vorne zu schauen. Wie berücksichtigt Ihr Plan oder ihr BCM die Bewältigung von sich häufenden Krisen, wie sie in den letzten Jahren aufgetreten sind?
Wohin sich die Risikomanagementpläne eines BCM entwickeln
Die gesamte Risikolandschaft der letzten Jahre hat sich sicherlich als komplex erwiesen, aber die Widerstandsfähigkeit der Unternehmen ist wirklich lobenswert. Dank der BCM Pläne, die die Unternehmen während der Pandemie und in deren Folge entwickeln, umsetzen und ausführen mussten, sind die meisten nun wesentlich widerstandsfähiger. Die Auswirkungen auf den Arbeitsplatz stellten beispielsweise eine kurze Herausforderung für die Kontinuität dar, aber die weit verbreitete Umstellung auf Remote-Operationen war ein großer Erfolg für die Kontinuität.
Risikominderungspläne in Form eines BCM sollten lebendige Dokumente sein – flexibel und anpassungsfähig, wenn sich Krisen entwickeln, und in der Lage, die wichtigsten Bedürfnisse und Lösungen der Organisation auf dynamische Weise zu erfüllen. Diese Richtlinien sind im Geschäftsbetrieb kein Luxus mehr. Wenn eine Organisation überleben und wachsen will, sind sie eine Notwendigkeit.